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        組織架構設計的一般原則

        【摘要】:企業運作最核心的就是組織架構,組織架構沒設計好,會帶來非常多的管理問題。組織架構設計好了,很多管理問題迎刃而解。正睿咨詢認為組織架構設計的一般原則包括以下6個方面。

        企業運作最核心的就是組織架構,組織架構沒設計好,會帶來非常多的管理問題。組織架構設計好了,很多管理問題迎刃而解。正睿咨詢認為組織架構設計的一般原則包括以下6個方面。



        組織架構設計原則---專業分工


        利于專業人才的復制與培養,因為專業出效益。例如一個合格的營銷領導人需要具備三種能力,品牌策劃能力、銷售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說企業內組織因崗設人,其實現在這個時代還有一個觀念叫因人設崗,有的時候真是這樣,在進行崗位設計的時如果沒有考慮到招聘的前提,崗位設計有時就是是錯誤的。你招不到這個人,因為你設計了一個天才,根本就不好招。所以只能把復雜的事情變簡單切分開,招人就好招,不然招不到人。


        通常培養一個營銷總監一般要五年,至少三年以上,不然他真的沒事做。所以說張瑞敏講過一句話,要培養一個人,三年才剛開始干點事,五年更好用,八年之后就不好用。所以說企業要考慮人才的復制和培養,因為企業里面人、機、料、法、環,人是第一要素。崗位設計要考慮團隊人才的結構。


        專業出效率,只有專業的人才,才能有真正的發言權把事情做對。我們很多企業經常選擇非專業人才去做專業的事情,這是最大的錯誤。


        舉個一個生產的例子,我們生產過程中有IE工程,有PE工程,有ME工程,叫PIME工程。PE是生產工程,IE是工業工程,ME是設備工程。在生產的整個運作當中,有這樣的工程師做技術指導、設備的保護、生產工藝路線的設計等等,這些事情都是很專業的,PIME這樣的崗位專業要求是非常高的,既要懂工業工程又要懂設備工程。那在企業崗位設計的時候要把它拆分一下,把他拆開三個的時候招人就相對好招很多。


        這么做道理是一樣的。有的企業他是這樣做的,招的是PE,讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點,善于學習和總結的人,他也能做,但是他不一定有工業工程那么專業。很多企業都面臨這樣的問題,所以在組織架構的設計需要涉及到專業分工,因為只有專業才能出效果。就要考慮到專業人才的復制和培養,就要考慮到我能不能招到這種人。所以說有很多企業的問題,組織架構就決定了。



        組織架構設計原則---責任唯一


        利于責任量化,避免推諉扯皮,培養責任文化。我們之前舉個一個例子,凡是同一件事情交給兩個以上的人做,往往是沒有結果的,這就是人性。干好了不知道誰的功勞,反正干的不好,叫法不責眾反正大家都錯了,大不了老板罵一頓算了。所以說你要想讓一件事情給他一個人做的話,一定要一個真相,這管理當中一定要找到真相,這個人有能力心態好,可以把這件事情干好,這個人沒有能力,心態不好,也知道他干不好,這是一個方面。


        第二個方面,整整個組織架構設計的時候要避免推諉扯皮。比如我們經常在談到成品庫存周轉率這個指標,這個指標由誰負責呢,正確的答案是銷售而不是生產系統。成品庫存周轉率,他的銷售預測都源于市場的動態和變化,而不是生產的動態。生產是不了解市場的。做銷售的要有產品賣,又要能賣出去。我們常規做法,成品庫周轉率PMC把我的出貨記錄進行分析,哪些是常規要賣的,哪些是非常規要賣的,這只是把握了一部分的信息資源,更重要的信息資源是不明確的,市場的動態是我的客戶是不是朝上走,我的產品的生命周期是往上走還是下走,這些信息資源PMC一般是很難知道的。


        假設上述信息倉庫和生產都可能知道,但還有一個不一定知道。就是銷售政策的臨時制定,例如節假日促銷、我們的客戶的培養在什么位置、我們銷售的整個預測在什么位置等,再例如這一個月我要開發十家加盟商那又不一樣,做生產的對這些信息都是不清楚的。而且整個的銷售的產品策略是營銷系統設計而不是制造設計。把這個原理理解透了,就一個結論,我們企業里面經常成品庫存周轉率去考核生產系統,這個就是有問題的。所以銷售這邊的天天在抱怨,要賣的貨沒有,老板也在說為什么那么多貨賣不出去,生產那邊也在抱怨,不做沒辦法,生產要停線。問題就在這里,這才是核心。


        從這這個例子就可以看得到,責任沒有分清楚就容易扯皮。企業在做組織架構設計的時候就需要把這一部分內容放進來。產品庫存周轉率的組織架構的設計,銷售有三個部分,一個叫營銷策劃,一個叫銷售管理,一個叫客戶管理,客戶管理里專門有這一個功能,就是把成品庫存的銷售預測來進行分析,如果把這個責任分到PMC、分到倉庫去就有問題。像倉庫通常是按單作業就能干好,不按單作業就干不好。


        制造型企業的倉庫,他不是大物流是一個小物流。如果是大物流大供應鏈的關系,倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事,但制造型企業的倉庫它只是個小物流,就是逐層發放。所以制造型企業倉庫的人就是要做執行,不能做太多的決策。


        第二個庫存周轉率倉庫僅僅能做的事情是情報,他處理不了,他只是把庫存周轉的異常情況反映出來,因為生產什么、買什么它都不能決定。有很多企業把買東西也放在倉庫,這是最大的錯誤。倉庫就是個執行單位,而且執行就要原則性非常強的團隊,這才是好的團隊。所以說倉庫就是按單作業。企業組織架構設計,責任唯一的原則就是為了避免扯皮。


        企業整個組織生態、系統、組織架構設計的時候就要考慮這個因素,沒有考慮就變得責任分不清,分清楚也有利于責任量化。有的人對于責任唯一很容易產生一種誤區,認為越是責任唯一,一旦發生是什么事情,比如那個地方起火了,他說不是他的責任。責任唯一實際上可以分到團隊,也可以分到個人、分到崗位、分到全員,有各種不同的呈現方式。


        組織架構設計原則---相互監督


        利于相互糾錯,檢查,監督,不受監督的權力一定導致(腐?。?,還是以上述倉庫的例子,我們有很多企業把采購的權力也放到倉庫,這是最大的錯誤。決定買什么是物控說了算,決定買誰的是采購說了算,收貨是倉庫說了算,發貨要用多少是PC說了算,MC買什么是來源于訂單。所以在整個模式設計的時候,把采購放到倉庫就很糟糕,假設付款光放到財務也很糟糕,這組織架構的設計非常講究,這里面環環相扣。


        企業里面人、財、物的管理,往往有很多企業在組織架構設計的時候很容易出問題。他不是三三權分立,不是相互監督,他沒有制約關系,就會導致企業的腐敗。不是人不好,是你的體質模式有問題,是你的組織分工有問題。


        組織架構設計原則


        組織架構設計原則---工作飽和


        利于工作量的合理分配,避免士氣低落和工作品質低下。一個崗位工作不飽和這不是好事情,一個人干兩個人的事也不是好事情,一個人只干半個人的事更不是好事情,馬克思講過人是社會關系的總和,只要是不飽和麻煩事就來了,所以我們在崗位設計的時候就要考慮這個問題。


        往往沒有什么事情干的人越閑越有問題,越忙反過來事情矛盾還少一些,因為他有時間想這樣那樣的事情,設計組織架構的時候要考慮到。


        組織架構設計原則---運作效率


        另外為了有利于提高企業組織運作效率,千萬避免環節繁多,避免多維角度的關系,盡量采取扁平化運,一對一的關系,降低企業運作成本。


        例如我們的財務審批、表單審批條件,盡量把十個變成五個或者三個。讓組織簡潔、響應快速。只要這個事情是你負責的,干好了是你的,干不好也是你的。越是怕他干不好,他就越干不好,你在承擔的責任,他就輕松了。你不簽字他就要注意了,你一簽字他就不注意了。他覺得都是你承擔責任,很多事情都是這樣,當然最后還是要做業績評價。


        組織架構設計原則---企業發展


        有的企業一年一大調整,就像每年把房子拆掉重建一次一樣,這樣非常不好。這樣對于企業是一種傷害。因為你企業的組織運作關系定下來之后,大家變成一種習慣,每年拆掉重建對企業傷害非常大,這樣承擔的錯誤成本非常大。為了避免這個問題,企業做組織架構一定要考慮到五年的戰略,我們只做細分,不做顛倒重來的事,在整體的布局當中就要設計好。


        企業的組織架構說白了就是一個組織的功能,結構決定功能,組織結構的設計不一樣,企業組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標,有非常多的問題是企業組織架構設計的時候就出問題了,導致企業運作問題一大堆。



           組織架構設計的一般原則涉及目標、效率,品質,成本,責任和制約六個方面。組織架構等于組織功能,組織功能就是一種管理模式的設計,也等于管理的責任和權力。這是組織架構設計的核心,所以我們組織架構的設計不能輕易的去設計。正睿咨詢給企業組織架構設計咨詢的時候,都是要經過反反復復的研究,反反復復模擬,這樣設計會出什么問題,這樣設計會出什么問題,這樣設計又會出什么問題。我們企業組織機構千萬不要每年換一個每年換一個,老是做些重復無效的事情。

         

         

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